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Leadership al femminile e formazione permanente

a cura di Elisabetta Gregoric Componente Task Force Europea Life Long Learning

 

PREFAZIONE

Dal 1 al 3 aprile 2016 si è svolto a Trieste  (e per la prima volta in Italia) un workshop europeo della Task Force “Leadership e formazione permanente” della Business & Professional Women Federation. Da questo incontro è nata una pubblicazione che abbiamo il piacere di condividere con voi. Il testo integrale è consultabile a questo LINK 

La BPW International è l’associazione femminile più influente al mondo, con 85 anni di attività,  sedi in 95 paesi e più di 11.000 socie solo in Italia nella Federazione Italiana Donne Arti Professioni e Affari (FIDAPA), affiliata alla BPW International.  Ha delle rappresentanze permanenti all’ONU, nel Consiglio d’ Europa, nella Lobby Europea delle donne, collabora con la Commissione Europea, con l’Organizzazione Internazionale del Lavoro e con l’UNESCO. 

In questi due giorni, relatrici di altissimo profilo provenienti da diversi paesi europei hanno presentato le best practice nella formazione continua in Finlandia, Germania, Svizzera e Italia, un nuovo Programma di potenziamento personale e un nuovo programma di Leadership.
Hanno, inoltre, approfondito importanti tematiche quali l’intelligenza e l’apprendimento emotivi, la gestione dei pregiudizi inconsci nella leadership e la leadership laterale. Quest’ultima è diventata molto rilevante nel nuovo  sistema di lavoro 2.0, che grazie alle tecnologie e alle nuove forme di comunicazione immediata (mobile, social, ecc.) vede le organizzazioni sempre più “flat”,  con una minore gerarchia verticale. 

Si ringraziano in particolar modo :

Giuseppe Pisani - Amministratore Unico Master srl - che ha sponsorizzato la pubblicazione 

Pia Petrucci – Presidente nazionale FIDAPA BPW Italy - che ha sostenuto l'iniziativa

Elisabetta Gregoric – Componente Task Force  europea - che ha curato contenuti ed organizzazione 

   

INTRODUZIONE

La Task Force internazionale “Leadership e formazione continua” della BPW è specializzata in programmi di potenziamento delle competenze per le proprie socie ed è composta da docenti universitarie e libere professioniste che si occupano di formazione manageriale. La task Force si occupa del P.E.P. (Personal Empowerment Program) e del nuovo programma di leadership, organizzando momenti formativi, convegni, workshop, comunicando le buone prassi tra i diversi paesi. Lo scopo istitutivo è quello di sostenere le socie nella loro vita professionale e implementare il motto internazionale: “Fare la differenza attraverso la leadership e l’azione”.

Nel workshop di Trieste, il “parterre de reines” era senza precedenti: la Presidente internazionale della Task Force e già Presidente internazionale della BPW Antoinette Ruegg, la Presidente Europea della Task Force Conny Montague, la Presidente nazionale Pia Petrucci, la Presidente del Distretto Nord Est Italia Dora Paronuzzi ed Elisabetta Gregoric (componente della Task Force e organizzatrice del workshop). In questo contesto è stata consegnata la pergamena come Socia Honoris Causa della BPW Italy alla triestina Barbara Franchin, a testimonianza della sua autentica leadership,  conosciuta in tutto il mondo come anima ideatrice e direttrice di International Talent Support (www.itsweb.org). 

 

Al termine dei lavori  Giulia Bernardi Borghesi (socia della gioielleria Bernardi & Borghesi di Trieste)  ha omaggiato le ospiti con delle meravigliose pietre dure.

Le relatrici hanno trattato tematiche molto attuali ed interessanti quali: l’ intelligenza e l’ apprendimento emotivi,  le chiavi di lettura dei comportamenti di genere, la gestione dei pregiudizi inconsci nella leadership,  la leadership laterale e la leadership nel volontariato. Hanno portato nuovi format di training, esempi di best practice in Italia e presentato progetti organizzati tra la BPW tedesca e la General Electric sulla diversità di genere nel management.    

Questo meeting europeo ha dimostrato l’impegno della BPW nel miglioramento costante del Diversity Management, ovvero la nuova strategia di gestione delle risorse umane, che consente alle organizzazioni di ottenere vantaggi competitivi attraverso la valorizzazione delle diversità individuali di genere e di cultura. A questo proposito, va ricordato come l’applicazione in Italia della Legge Golfo-Mosca (che impone la presenza femminile nei CdA delle società quotate in borsa e delle aziende pubbliche) stia diventando un esempio in Europa. Le prime valutazione degli effetti di questa legge, mostrano che non solo il numero di donne in posizioni di vertice è aumentato, ma anche che la governance delle società è migliorata.

  1. SINTESI IN ITALIANO DEGLI INTERVENTI

Hanno aperto il workshop con i saluti le seguenti autorità BPW: la Presidente della Task Force europeaLeadership e formazione permanente Conny Montague, la Presidente internazionale della Task Force Antoinette Ruegg, la Presidente della BPW italiana Pia Petrucci, la Presidente del Distretto Nord Est Italia Dora Paronuzzi, la componente italiana della Task force Elisabetta Gregoric.

La Presidente italiana, l’architetto Pia Petrucci, ha dato il benvenuto a tutte le autorità presenti, alle componenti della Task Force e alle partecipanti del workshop, comunicando il focus del suo biennio di presidenza su: il mentoring, l’imprenditoria e la comunicazione per creare un circolo virtuoso “win-win”.

La Presidente del Distretto Nord Est, la manager Dora Paronuzzi, ha ringraziato per l’invito e per l’organizzazione di questo importante evento europeo, che si inserisce perfettamente nella tematica internazionale “Fare la differenza attraverso la leadership e l’azione”. 

Bettina Giordani, Responsabile della Comunicazione della BPW italiana, ha portato la sua esperienza nell’ambito della leadership laterale. Nella costituzione di un team formato da sette rappresentanti dei Distretti  ha appreso che è essenziale avere una chiara lista di competenze richieste e obiettivi da raggiungere,  comunicare la mission e la vision al team e,  trattandosi di volontariato, capire qual è l’elemento più importante per le componenti del team (es. un ruolo rilevante o il riconoscimento sociale) ed infine essere gentili ma ferme. Come leader laterale è necessario, infatti, avere molta energia positiva e molta autostima. Einstein diceva: “Se vuoi avere una vita felice, collegala ad un obiettivo, non alle persone o alle cose”.  

Conny Montague, Presidente della Task Force europea sulla Leadership e la formazione permanente ed esperta formatrice di manager di grandi aziende, ha aperto i lavori partendo da un concetto molto interessante quale la gestione dei pregiudizi inconsci.

In base al Dizionario di Cambridge, un pregiudizio è “l’azione di sostenere o di opporsi in modo sleale ad una particolare persona, perché influenzati dal proprio giudizio personale”.

Anche la c.d. “prima impressione” è una sorta di stereotipo poiché tutti giudichiamo molto velocemente le persone al primo incontro. Se ci fanno una prima buona impressione avranno un’ immediata  facilità a relazionarsi con noi e viceversa.

In un test della Implicit Association  il 76% dei partecipanti ha associato il termine maschio con “carriera”, femmina con “famiglia” e il 70% ha associato uomo con “scienza” e donna con “arte”.

Nel mondo del business e della leadership gli uomini sono giudicati in base al loro “potenziale”, mentre le donne sui “risultati e l’impegno”.

 Gli studi sui pregiudizi di genere confermano, purtroppo, gli stereotipi derivanti dalla prima impressione:

  1. le orchestre che chiedono ai candidati di suonare dietro ad una tenda per non essere influenzati
  2. per i curricula inviati con il nome cambiato al maschile o al femminile si assiste al 79% di assunzioni al maschile e il 49% al femminile
  3. le madri dei maschi che sovrastimano le capacità dei figli maschi e sottovalutano quelle delle figlie

Il risultato è sempre una mancanza di opportunità.

 A parte le considerazioni sui diversi sistemi giuridici del lavoro nei diversi paesi, ci sono degli aspetti etici e manageriali comuni:

  1. i team misti sono più innovativi e produttivi e soddisfano meglio i bisogni dei clienti
  2. il gap dei talenti ha bisogno di essere colmato
  3. lo sviluppo demografico può essere gestito meglio con più donne nella forza lavoro
  4. l’immagine pubblica e la reputazione di un’azienda, così come quella dei dipendenti
  5. gli investitori e gli stakeholders delle aziende chiedono sempre di più la diversità
  6. un ambiente complesso richiede una risposta complessa
  7. la diversità è un vantaggio competitivo

In merito alla risicata presenza delle donne in posizioni rilevanti esistono diverse teorie.

Una di queste afferma che non ci sono abbastanza donne in grado di occupare queste posizioni, anche se in realtà ci sono più donne laureate che uomini. La motivazione che viene data è che alle donne mancano alcune qualità per occupare posizioni di leadership, perché sono troppo sensibili, hanno poca autostima e vogliono aver un buon rapporto con i colleghi.

Diverse recenti ricerche hanno dimostrato che i pregiudizi inconsci e gli stereopiti sono le maggiori ragioni perché le donne non raggiungono posizioni di leader.

A causa di essi:

  • lo stesso comportamento
  • lo stesso approccio al problema
  • la stessa qualifica e competenza
  • la stessa performance
  • la stessa opinione

non sono sempre valutati, considerati e riconosciuti allo stesso modo.

Gli stereotipi sono “scorciatoie” che ci possono aiutare a gestire la complessità del mondo e possono essere utili come norme sociali collettive, ma non devono essere applicate agli individui. 

Per evitare i pregiudizi possono essere utilizzate alcune piccole strategie: 

Focalizzare le persone

  • riconoscere i propri pregiudizi
  • comportarsi in modo inclusivo e addottare la prospettiva di un altro gruppo
  • aumentare i contatti con altri gruppi
  • guardare le caratteristiche delle altre persone invece che in base ai propri stereotipi 

I leaders possono giocare un ruolo importante nello scoprire i pregiudizi nascosti.

Nel concetto più vasto, ognuno di noi può essere un leader, un opinion leader, un modello, un team leader, una mamma, ecc.

Pertanto:

  • io posso cambiare il mio comportamento
  • tu puoi cambiare il tuo comportamento
  • tutte le socie della BPW possono cambiare il loro comportamento 

Conclusione

Dove e come le donne si  boicottano la carriera?

Semplicemente non lo fanno: lo fanno gli stereotipi. Lo fanno le organizzazioni che hanno pregiudizi.

Gli stereotipi rendono difficile alle donne diventare dei leader. 

Come possono i leader aiutare a superare gli ostacoli e le sfide?

Eliminando i pregiudizi e quelli della propria organizzazione

  • Uscire a pranzo, socializzare, focalizzarsi sulle persone
  • Dimostrare interesse e fare domande sulle diversità, essere impegnati
  • Non chiedere di “aggiustare” le donne, ma fare in modo che la propria organizzazione sia scevra da pregiudizi, curi i talenti e sia un’organizzazione ispirata. 

Per approfondimenti:

https://implicit.harvard.edu/implicit/

http://www.pwnparis.net/newsletter/2013-09/post/6_lean_in_septembre.html

https://www.youtube.com/watch?v=Ahg6qcgoay4

 

Elisabetta Gregoric (Componente della Task Force europea e Presidente della Sezione Tergeste Venezia Giulia)  ha presentato le buone prassi italiane nella formazione permanente, con l’esperienza italiana del P.E.P. (Personal Empowerment Program), programma internazionale della BPW creato per potenziare le conoscenze e le competenze delle donne in ambito professionale e privato. Grazie al suo ruolo nella Task Force, lo ha portato in Italia adattandolo alle esigenze delle socie italiane. E’ stato svolto per la prima volta nel 2014 nel Distretto Nord Est, grazie ad Anna Cargnello (unica P.E.P. trainer  certificata in Italia) e alla Presidente distrettuale Gabriella Vaglieri che ha creduto subito in  quest’iniziativa.

Tra il 2014 e il 2016 sono stati organizzati 7 seminari, ai quali hanno partecipato un centinaio tra socie e simpatizzanti.  Aprire le attività formative anche alle simpatizzanti ha lo scopo di far avvicinare nuove potenziali e giovani socie all’ Associazione, in modo che ci sia sempre nuova linfa vitale. 

Le tematiche trattate nei seminari sono state le seguenti: 

  • Come raggiungere i propri obiettivi personali e professionali
  • Comunicazione, public speaking, leadership e team building
  • Marketing, social media e networking
  • Time management
  • Personal branding

 A seguito di un incontro svoltosi a Venezia il 30 ottobre 2014 tra Conny Montague, Elisabetta Gregoric  e Anna Cargnello  è stato deciso di organizzare il primo workshop europeo a Trieste nell’aprile del 2016.

 Gudrun Weber ha  presentato le buone prassi di un programma di sviluppo individuale che tiene dal 2008 all’Università tecnica di Monaco, con la collega Sabine Gerhard (ambedue socie della Sezione BPW di Monaco, Germania).

I seminari si tengono dal venerdì pomeriggio alla domenica mattina. Alla fine del seminario le docenti chiedono agli studenti di fare un viaggio immaginario su dove si vedono tra 5 e 10 anni. In questo modo sviluppano i loro obiettivi individuali per la loro vita privata e la loro carriera professionale. I partecipanti imparano che è molto importante fare il primo passo nella direzione che hanno scelto entro 72 ore. Dopo 72 ore la docente manda un email agli studenti per sapere se hanno fatto qualcosa per avvicinarsi al loro obiettivo. In questo modo rimangono in contatto con i partecipanti al seminario e li accompagnano verso il raggiungimento dei loro obiettivi personali e professionali.  

 Anna Cargnello (training certificata del P.E.P. della BPW, socia della Sezione Tergeste Venezia Giulia) ha presentato dei nuovi format per la formazione, riportati qui sotto schematicamente.

Quando progetti la formazione devi porti delle domande:

Come funziona la formazione?

  • Ho un argomento che vorrei condividere
  • Penso che l'argomento potrebbe essere interessante
    • Per chi?
    • Come posso descrivere il mio target?
  • Vorrei guadagnare (che prezzo, quanto costa la location, quante persone mi permettono di raggiungere il pareggio…)

 Alla fine ho tutti i miei ingredienti per la formazione

  • Argomento
  • Materiale e presentazione Power Point
  • La sede del corso
  • Il prezzo
  • Una strategia di comunicazione
  • Un target specifico

 Se gli ingredienti sono quelli giusti e stanno bene assieme allora  le persone verranno alla formazione? Forse

 Perché vengono le persone?

  • Molto spesso le persone vengono perché ti conoscono
  • Oppure vengono tramite il passaparola

 Il personal branding e  la strategia di comunicazione sono molto importanti! 

Ma perchè le persone non vengono?

  • Non sono interessate
  • Spesso non hanno TEMPO 

Come posso convincere e motivare le persone a riservare dei blocchi di tempo per venire alla formazione? Mi devo chiedere quali sono i veri bisogni delle persone!

  • Imparare qualcosa
  • Incontrare persone
  • Condividere esperienze
  • Passare delle ore piacevoli
  • Trovare "qualcosa"
  • Fare una nuova esperienza
  • Fare Networking

Le persone non vogliono avere solo un'esperienza alla volta. 

Come posso soddisfare questi bisogni? Posso:

  • Lasciare spazio durante la formazione per
    • Ascolto attivo
    • Esercizi
  • Facilitare il Networking
    • Durante il training
    • Dopo il training attraverso i social media, la pagina web e le newsletter
    • Offrire una nuova esperienza!

Visto che dopo una formazione ben riuscita le persone non vogliono andare a casa, ma si fermano a porre domande e a chiacchierare, posso offrire un nuovo format! 

2 o 3 ore di formazione                                       +

Aperitivo     di Networking                                   +

Location piacevole 

Per questo hai bisogno di:

  • Giusto target
  • Alta qualità
  • Comunicazione efficace 

Valutate la congruenza tra bisogni del target e la vostra offerta. 

Se funziona, molto probabilmente il corso parte!  

Ann Wood (autrice del Programma di Leadership e Past Presidente della Sezione di Ginevra) e Petya Barraud (autrice del Programma di Leadership e componente del Comitato di Presidenza della Sezione di Ginevra) e Sabine Schmelzer (Coordinatrice Europea della BPW 2011-2014)   hanno presentato il nuovo programma BPW sulla leadership e come pubblicizzarlo tra le socie. 

Il training è organizzato in due giornate e copre tre tematiche:

  • Io come leader
  • io e il mio team
  • io e la mia organizzazione 

Ogni tematica ha diversi moduli, tra i quali:

  • come trovare il tuo stile di leadership
  • come motivare il team
  • come gestire il cambiamento
  • la gestione dei conflitti
  • il ruolo nei consigli di amministrazione 

E’ un seminario interattivo che combina teoria, esercizi pratici e buone prassi.

I seminari pilota si sono tenuti nel Simposio europeo delle giovani a Tallin nel 2014 e nel 2015 a Monaco.

Il primo seminario completo si è tenuto a Berna in Svizzera nell’ottobre 2015.

Tutte le informazioni sui seminari si trovano nel sito web della sezione di Ginevra e sul sito internazionale. 

Rosemarie Steinhage (Vice Presidente della BPW tedesca)  ha portato l’esempio di un interessante progetto svolto in Germania tra la BPW tedesca e la General Electrics, che ha coinvolto le donne in carriera che hanno una famiglia. 

Per diversi anni la GE Capital (il dipartimento finanziario della General Electric) ha investito nella diversità. Nel 2012 ha iniziato una campagna per promuovere la diversità in Europa, con un investimento di 300.000 euro in tre anni. Successivamente ha pensato di collaborare con un’organizzazione non governativa (quale appunto la BPW) per iniziare un progetto per promuovere il “diversity management” in un paese europeo.  Il progetto iniziale è partito da un annoso problema: quello delle madri che ritornano a lavorare dopo la pausa per maternità. Anche se le compagnie tedesche assumono e investono nelle donne per le posizioni di leader, molte non riescono a raggiungere il “soffitto di cristallo” perché le stesse compagnie non danno una maggiore flessibilità alle madri lavoratrici, quando ritornano in azienda.

Questo progetto ha organizzato 18 seminari (da due giornate l’uno) per giovani donne,  in un arco temporale di tre anni. I seminari avevano lo scopo di dare supporto alle donne nell’organizzare la loro maternità e fare in modo che ritornassero prima e rimanessero in contatto con l’azienda durante tale periodo.  Il presupposto era che le donne che restano in contatto e informate durante la maternità, ricominciano a lavorare da un ottimo punto di ri-partenza. 

Le due giornate di seminario erano così suddivise:

  1. La prima era focalizzata sul passato, sulle loro competenze ed esperienze.
  2. La seconda sul futuro, sui loro obiettivi, sul come raggiungerli, come negoziare uno stipendio, sul proprio network personale che poteva aiutarle e sostenerle. 

In due anni (dal 2012 al 2014) 215 donne hanno partecipato a 18 seminari (12 donne per seminario, circa).

La cooperazione tra la BPW tedesca e la GE Capital è continuata nel 2015 con un progetto di un anno, dedicato ai giovani - donne e uomini-  con 5 seminari (da due giorni l’uno), a cui hanno partecipato 55 donne e 10 donne, per un totale di 65 persone.

Da questi incontri è emerso che le giovani generazioni hanno aspettative diverse, danno peso ai loro valori, vogliono conciliare la vita professionale con quella familiare e preferiscono  nuove forme di lavoro c.d. “2.0”  (sistemi social, mobile, business intelligenze, smart work, self employement), il lavoro part-time  e culture aziendali “flat”, ovvero con poca gerarchia verticale.

 Antoinette Ruegg (Presidente internazionale della Taskforce e Presidente mondiale della BPW dal 2002 al 2005) è intervenuta nel workshop su tre interessanti tematiche ed ha condiviso con le partecipanti la sua importantissima esperienza internazionale nella BPW.  

Le tre presentazioni hanno come focus le competence di leadership che sono vitali per le donne:

  • le chiavi di lettura dei comportamenti di genere;
  • il volontariato, la cultura democratica, il lavoro retribuito hanno bisogno di competenze di leadership diverse;
  • diventare PRO attive, ovvero “BPW International Member initiated Taskforces and Projects” (tutte le informazioni sono sul sito internazionale bpw-international.org)

Antoinette ha iniziato il primo dei suoi tre interventi sulla motivazione dell’appartenenza alla BPW, quale l’avanzamento dell’evoluzione sociale per le uguali opportunità tra uomini e donne nella vita professionale. Dal momento che l’evoluzione sociale implica una leadership cosciente, la task force supporta questo concetto. Essere leader all’interno della BPW richiede delle speciali competenze, poichè si tratta di utilizzare regole democratiche in un contesto di volontariato, diverso quindi dall’ambito lavorativo e retribuito.

Qui di seguito vengono analizzati alcuni criteri fondamentali, quali: la motivazione, le priorità, le condizioni di lavoro, le competenze e le dimissioni. 

  1. Motivazione

Nel mondo del lavoro siamo abituati ad essere retribuiti in base alle nostre performance, per un leader i soldi rappresentano potere.  Nel mondo del volontariato, invece, le socie lavorano solo in base alla motivazione e quindi le loro competenze e il clima di lavoro devono essere particolarmente favorevoli. Le componenti dei consigli direttivi che desiderano una posizione soltanto per il prestigio, si demotivano facilmente e diventano un problema per l’organizzazione nel suo complesso. E’ pertanto di vitale importanza che nella scelta delle candidate si valuti attentamente la loro reale motivazione.

  1. Priorità

Ogni leader della BPW deve essere cosciente che per le socie e i consigli direttivi, lavorare per l’associazione è al terzo livello delle priorità personali. La prima è la propria professione, la seconda i doveri familiari. E’ pertanto necessario un approccio molto flessibile e innovativo nella gestione dei comitati di presidenza. 

  1. Il clima organizzativo

Un buon clima organizzativo ed una gestione del tempo efficiente sono di fondamentale importanza. Lamentarsi degli errori degli altri e ripetere le stesse cose, diventa solo una fonte di distrazione dagli obiettivi da raggiungere.

  1. Compiti

Le socie e le componenti dei Comitati di Presidenza (o Consigli direttivi) svolgono i loro compiti fino a quando sono motivate. Nel volontariato una leader di successo è una persona capace di “attrarre” le persone che hanno la motivazione giusta per svolgere quanto richiesto.

  1. Mandato

Quando una persona non ha più la motivazione per svolgere il proprio compito, è preferibile aprirsi ad uno scambio di opinioni e pensare ad una soluzione a lungo termine per il bene dell’associazione.

  1. Dimissioni

Le dimissioni nell’ambito del volontariato, devono essere trattate con delicatezza. Può succedere, infatti, che una socia accetti un incarico sovrastimando le proprie competenze per poi lamentarsi delle altre socie per le proprie difficoltà e lasci l’incarico a pochi giorni dall’evento. In queste situazioni una leader deve prendersi in carico i compiti (ed eventualmente ridistribuirli tra le component del Comitato di Presidenza o della Commissione  o della Taskforce), poiché introdurre una persona nuova potrebbe costare maggiore tempo ed energia, piuttosto che fare un lavoro in più.

  1. Cambiamenti

Se nel lavoro i cambiamenti vengono determinati e gestiti dall’alto, nel volontariato devono essere concordati con le volontarie, poiché la nuova funzione deve essere di interesse della persona. Di conseguenza, le associazioni non sono molto flessibili e i cambiamenti hanno spesso bisogno di molto tempo.

  1. Funzioni che non nessuno vuole

Se nel lavoro si viene compensati con il denaro, le persone fanno qualsiasi tipo di lavoro. Nel volontariato, invece, dove la motivazione è l’unica leva,  ci sono compiti che nessuno vuole. Di conseguenza, farli in prima persona può costare meno tempo ed energia, invece di cercare qualcuno che lo faccia.

  1. Componenti dei Comitati di Presidenza

Se una Presidente non può scegliere le componenti del suo Comitato di Presidenza (o della Commissione  o della Task Force) deve conoscere bene la natura umana ed avere competenze psicologiche per gestore il suo team. Lavorare in un gruppo con componenti elette dalle socie (e non scelte dalla Presidente) può essere, infatti, una grande sfida.  Si imparano lezioni che non si accetterebbero mai nel mondo lavoro. Molte Presidenti dicono che il loro mandato le ha cambiate come persone. Spesso si sottovaluta l’incarico, ma poi si matura accettando la sfida. La maturità raggiunta dopo l’incarico, è molto più importante di qualsiasi somma di denaro. 

  1. Conflitti

La BPW è un posto meraviglioso dove diventare competenti nella gestione dei conflitti. Nel volontariato le persone tendono a essere più aperte e più oneste e per sentirsi a proprio agio pensano di dover essere oneste con  loro stesse, atteggiamento che porta a maggiori conflitti.

  1. Critiche

Considerato che nel volontariato il lavoro è considerato un regalo che si fa all’associazione, le critiche sono molto difficili da ad accettare. Pertanto, vanno fatte con molta cautela. La BPW è un posto meraviglioso dove fare pratica nella critica costruttiva.

Lavorare in una cultura democratica

Molte componenti dei vari Comitati di Presidenza (di una Sezione, un Distretto, un Paese della Bpw, una Commissione o un Task Force) non sono consapevoli che la leadership in una cultura democratica di volontariato, si differenzia moltissimo dal mondo del business: le decisioni vengono prese più lentamente, far girare le informazioni implica molto tempo ed energia, a causa del mandato a termine (2 anni per il nazionale, tre anni per l’internazionale) le competenze e le esperienze vengono ignorate.

Lavorare con un comitato eletto dalle socie (e quindi non scelto direttamente dalla Presidente) è una grande sfida, poiché il team lavora in modo meno efficace rispetto al mondo del lavoro.

Considerato che il mandato ha una durata specifca (2 o tre anni) molte competenze ed esperienze vengono perse alla fine di tale periodo. Questa perdita può essere parzialmente compensata, inserendo le componenti in commissioni o task force. Il nuovo concetto “Member initiated Taskforces and Projects” fa in modo che le persone esperte continuino a lavorare nel loro settore di competenza fino a che ne sono motivate. Con questa strategia l’associazione può contare sull’esperienza delle sue socie. 

Considerato che queste importanti differenze non vengono affrontate nei libri di leadership, devono diventare parte di futuri workshop. Una leadership di successo nel volontariato, ha bisogno di molta intelligenza emotiva. Se la manipolazione funziona nel mondo del lavoro, non attecchisce altrettanto nell’associazionismo, soprattutto nel lungo termine.

Una buona esperienza e competenza, flessibilità, rispetto ed empatia sono competenze che portano al successo a lungo termine.   

I testi completi in inglese e con immagini a sostegno posso essere consultate nel PDF del documento integrale

FIDAPA BPW Italy

La FIDAPA BPW Italy (Federazione Italiana Donne Arti Professioni e Affari) è un’associazione composta, in Italia  da circa 11.000 Socie  ed appartiene  alla Federazione Internazionale IFBPW (International Federation of Business and Professional Women) 

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